2009年,汉翔书法教育没有高举高打,却在众多书法培训机构中脱颖而出,并在之后获得了徐小平老师的青睐。2011年,著名天使投资人徐小平的天使投资加助了汉翔的战略步伐和品牌推广。然而此后的几年时间里,汉翔并未在全国拓展很多新店。汉翔的踌躇源于什么?又都做了什么?书法培训市场正在面临哪些乱象?汉翔又是如何应对的?

  汉翔校区

  1传统书法培训市场的短板

  汉翔书法教育创始人李小娅本是北大法学院毕业,作为一名外行进入书法培训市场的探索者,她看到了书法培训经营中的种种局限,“有一个特别明显的感觉,大家欠缺运营思路和管理思路,存在很多滞后和乱象,当然这也和行业本身有很大关系,无论市场容量还是发展速度,都较K12培训相差甚远。”

  这些滞后和乱象主要体现在以下几个方面:

  一、无论是初创企业还是有年头的机构,都将主要精力投放在业务上,而疏于财务管理,对于确认收入和预收款的区别没有概念,导致现金流减少或出现异常时,因缺少提前预测而不具备抵抗能力。

  二、招生压力大导致大家过于关注预收款,对出勤率、满班率、续班率及消课率这些重要因素不够重视,加上未曾做好财务梳理,存在运营风险。

  三、创始人和管理层大多专业出身,偏于感性,思维习惯和学习习惯欠缺。无论是对财务还是运营的把控,其背后都需要商业逻辑和数据驱动,只懂专业不懂管理,逃不开小作坊命运,一旦做大没有商业模式支撑就会很危险。

  除了以上这些素质教育机构存在的共性问题之外,书法培训相较其他素质教育品类而言,是发展更为缓慢的一个细分行业,“老师兼职授课居多、临摹为主,缺少产品意识,教育理念陈旧,教学环境差等等。”李小娅决心打破格局,弥补市场缺失,并于2009年自主创办了“汉翔书法教育”,开始自己组织团队,梳理教学产品,搭建运营和管理体系。如今,汉翔书法已在全国开启连锁经营模式,在北京、上海、沈阳三地共有近30家直营校区,近亿营收的业绩。

  2单店模式验证+升级组织管理和服务 奠定坚实的可复制基础

  汉翔书法教育创始人、CEO 李小娅

  早在2011年,汉翔书法就获得了著名天使投资人徐小平的天使投资,无论在战略和推广上能对其起到了有力的推动。而拿到投资后的汉翔,并未借此大肆拓展新店,相反,2012-2015年这段时间是汉翔的零拓展期。但汉翔的保守并非毫无动作,李小娅的考虑是,稳扎稳打才能厚积薄发。

  其实自汉翔创立之初,李小娅就确定了品牌连锁的运作思路,而接下来她考虑的是如何付诸行动来支撑这套运作思路。

  产品是第一阶段,汉翔以“重归经典+当代精神”和“眼在手前,先博后精”为教育理念,打造产品差异化和可复制能力,从书法的文化背景和审美角度展开教研,将所需技法规律进行拆分,将技法、审美、字理等所涵盖的知识点传授给孩子,多媒体课件平台、教材以及辅助App用以支持整套产品体系。常规课之外,汉翔还按学员年龄阶段实行分层教学、细化课程,既有适合新学员的入门班,也有针对老学员的主题强化班。

  在李小娅看来,书法教育并不局限于书法教学,更是书道和文化的传授,“只谈书写技巧太单一,更重要的是孩子的性格养成、文化积累。”为此,汉翔还辅助有国画课、博物馆课、游学课和沙龙课等选修课程,让孩子们在潜移默化中浸染和体会中国文化,并将书道与文化融入他们的生活。

  第二阶段,建立运营和服务标准,建立管理流程。虽然李小娅谦称自己是外行进入,并不具备参考性,但企业发展的阶段都是一致的,只有定义好服务和运营标准,才能目的清晰地做到标准化,并将标准化外化,在团队中形成复制。

  第三阶段,打磨好单店模式,包括产品模式、盈利模式、招生模式和管理模式的验证。具体如:成本和利润结构如何控制?控制在多少合适?每家单店平均投入多少?多久能达到收支平衡?达到何种程度才可投资新店等等。李小娅说,这是汉翔在拓展每家新店之前必做的功课,“找到单店模型就找到了可复制的钥匙,我们会将这些因素列出清单,达到标准的就打个勾,没有算好单店模式不会盲目扩张。我们最初就非常重视财务部分,在初创团队只有三五个人的时候,就有自己的财务人员了,而不是外包。”

  而复制单店的过程在李小娅看来,既是对商业模式的验证,也是对组织团队的考验,包括产品模式、品质把控、人力系统、管理系统、教师培训和晋升、员工发展通道、监督考核机制等一系列精细化运作体系,唯有在单店基础上提高管理能力和执行效率,才能有的放矢地控制好复制速度。但当有了一定规模,原始的Excel表记录已经无法支撑规模化运作,信息管理系统的建立和升级就非常必要,“这是你能够自我升级和迭代的基础,与其将这件事做在后面,不如前期就承担起来,哪怕需要一定成本”。

  3用人有道,建立人才培养机制

  2017年 汉翔八周年优秀作品展

  “因为我们初创团队都是非书法专业的人,所以我第一步就是想找一些有丰富教学经验的专业人才加入团队”,但在实际用人过程中,李小娅发现这些富有经验的专业人才当中,一部分已经形成非常传统的思维方式、桎梏的教学方式,他们未必消化得了新的运作思路和教学理念。有时候,经验和专业反而容易制约他们对新事物的探索能力。

  为此,汉翔建立了一套严苛的岗前培训体系。标准的岗前培训为期3个月,采取月淘汰制,每月为1个考核阶段,其间穿插多次机动考核和淘汰动作。第一阶段为基础培训,淘汰率最高。第二阶段为实习期,实习教师由帮扶导师一带一学习实战经验,参与校区日常实践,熟悉汉翔产品标准和备课流程,帮扶导师负责每天回收实习教师学习成果、授课能力。第三阶段,融入校区管理,适应校区服务工作,主要考核教师在管理团队中的融入度。

  3个月后,留存教师转正并进入成长期,进行最后阶段的选拔。出于新老教师的培养针对性和侧重点不同,汉翔采取新老教师分层化管理,提升培训效率。为此,汉翔还配合开设了新校项目部,新校项目部相当于汉翔的人才蓄水池,一方面扶持新教师教学工作,一方面针对新校区提供运营支持。

  “企业文化也格外重要,它是凝聚团队的重要组成”,在用人过程中,李小娅最大的感悟是,那些真正承担大任的正是在组织内部成长起来的人。更让她感慨的是,汉翔在进步的过程中,已逐渐成为吸纳人才的平台,有越来越多的优秀人才以及在K12领域里运营较强的一批人选择成为汉翔团队的一员,“这个过程中,我们的逻辑也更清晰,知道怎样更好地运用外部人才,也知道在我们的体系内怎样给予他们帮助和提升。”

  4未来的竞争不应只存在于同行业,还有其他素质教育品类

  素质教育还未进入白热化竞争阶段,但并不代表未来的竞争不会加剧,在未来的发展过程中,汉翔希望仍然保持自己稳步求进的基调,仍以经济发达、人口密度集中和消费能力有保证的一线和准一线城市为目标市场,计划每年保持10-20家新店增速,这其中就包括增设更多的社区店。

  关于如何看待竞争,如何应对未来变化,李小娅以为汉翔的竞争对手不在同品类,而是其他素质教育品类,“我们都在争取孩子的有限时间,家长会因每个品类的不同定位和针对性做出选择,毕竟同类选择依然绕不开‘离家近’的因素。过度紧盯同类对手反而失去了你原有的发展策略,甚至你的成本结构也会在‘恶性竞价’等动作中受到影响,还会忽视掉来自外围的潜在威胁。不如将精力放在修炼内功和提升口碑,这才是教育企业应有的节奏。教育需要花心思去经营,情怀之外,还要有商业能力去支撑你的情怀。”

  2016年下半年,汉翔获得东方汇富的战略投资,寓意着汉翔在资产证券化的脚步或已加快。

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